03. Februar 2017

Gesund führen, lateral führen, … – Lasst doch den Quatsch! Führt doch einfach!

Brennpunkt

Ich frage mich, was das Gegenteil von „Gesund führen“ ist. Krank führen? Und dann fragt sich so manch eine Führungskraft: „Was soll ich denn noch alles machen? Jetzt auch noch gesund führen!“ Es geht doch eigentlich immer um das gleiche: gute oder schlechte Führung. Schlechte Führung kann krank machen, durchaus. Und das kommt gar nicht so selten vor.

Aber bin ich als Führungskraft jetzt auch noch für die Gesundheit meiner Mitarbeiter verantwortlich? Für meine Führung bin ich voll verantwortlich – und für meine eigene Gesundheit auch. Und das eigene gesunde Verhalten kann ich auch vorleben. Und dann kann man schauen, ob und inwieweit sich die Mitarbeiter selbst gesund führen. Und darüber kann man reden. Aber die Verantwortung für Gesundheit (außer ich verursache Krankheit) bleibt beim Mitarbeiter selbst. Das doch bitte nicht auch noch den Führungskräften anlasten.

Und dann gibt es noch das „Laterale Führen“. Denn, was macht eine Führungskraft, die keine Weisungsbefugnis hat?

Ist denn eine Führungskraft, die eine Weisungsbefugnis hat und sich darauf berufen muss, eine gute Führungskraft? Eher wohl nicht! Ist sie dann überhaupt eine Führungskraft? Und führt nicht jeder heute lateral, wenn er oder sie gut führt?

Wer lässt sich denn heute in Form von Anweisung noch etwas sagen? Löst das den Widerstand, wo gegen auch immer, wird über Weisungsbefugnis ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin der Führungskraft engagierter, motivierter, begeisterter folgen, eigene Ideen einbringen, sich über das normale Maß hinaus engagieren – nicht immer, aber wenn es denn sein muss? So ein Quatsch!

Letztendlich steckt hinter „lateraler Führung“ das Führen über Persönlichkeit und Dialog. Denn sonst folgt keiner, mit oder ohne Weisungsbefugnis. Und für gesundes oder zumindest nicht krankmachendes Führen gilt das gleiche. Das findet man eben bei Führungspersönlichkeiten.

Innovative Unternehmen definieren Führung ganz einfach: „Wenn man eine Sitzung einberuft und Leute erscheinen, dann ist man Führungskraft.“

Das ist eine Herausforderung und hochgestecktes Ziel zugleich. Das kann man nicht antrainieren, aber man kann Führungsverhalten gemeinsam entwickeln.

Nur die ganzen Trainings zur gesunden und lateralen Führung können wir uns schenken. Denn die bringen nix, versuchen irgendwie hinten herum zu bewirken, was letztendlich dann doch ohne Wirkung bleibt.

Es geht um Führung! Punkt! Nicht mehr und nicht weniger! Wer schlecht führt, mit Folge von Krankheit, wer es ohne Weisungsbefugnis nicht schafft, der führt einfach nicht. Führung impliziert gute Führung, andere folgen freiwillig, schlechte Führung bedeutet schlichtweg: Keine Führung!

    14. Oktober 2016

    Termine halten mit Planungspoker!

    planungspokerWer hält heute noch Terminzusagen bei laufenden Projekte ein? Und wer kennt das nicht, dass auch andere ihre Zusagen nicht einhalten? Egal wie normal das mittlerweile ist, es setzt alle Beteiligten enorm unter Druck. Und wenn wir eins nicht gebrauchen können, ist das noch mehr Druck.

    Es scheitert fast immer bereits in der Planung. Die Dauer eines Projektes, einer Teamaufgabe wird Pi mal Daumen viel zu optimistisch angesetzt.

    Um der Realität sehr viel näher zu kommen und damit wieder Verlässlichkeit sicherzustellen, den Druck rausnehmen und wirklich planen zu können, hilft eine einfache Methode. Planungspoker aus Scrum, einem agilen Ansatz des Projektmanagements in der Softwareentwicklung.

    Ein Projektteam setzt sich an einen Tisch und jeder zieht aus einem Kartenspiel mit den Zahlen 0, 1/2, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100 und einem ? diejenige, die derjenige für den realistischen Zeitaufwand hält. Das kann in Tagen oder in Stunden, für das Gesamtprojekt oder für die einzelnen Teilschritte gelten. Verdeckt natürlich, ohne dass die anderen beeinflusst werden.

    Dann werden die Karten offengelegt und die unterschiedlichen Schätzungen diskutiert. Warum weicht die Überlegung von A so weit von B ab? Jeder bezieht sich nur auf seine Schätzung und seine Argumentation, wie er oder sie dazu gekommen ist. Keine Diskussion über andere Schätzungen. Nachdem sich jeder geäußert hat, folgt die zweite „Pokerrunde“. Jeder zieht verdeckt nochmals neu, ändert möglicherweise aufgrund einer überzeugenden Argumentation seine Einschätzung.

    Das Ganze basiert auf Gruppenkonsens. Gepokert wird so lange, bis sich alle auf einen Termin, auf den zeitlichen Aufwand für ein Projekt oder den jeweiligen Teilschritt festlegen.

    Am Endes eines Projektes oder eines Teilschrittes wird die geschätzte Planung dann reflektiert. Wie gut waren wir mit unserer Einschätzung, was hat nicht gepasst, was müssen wir beim nächsten Mal zeitlich anders kalkulieren?

    Es zeigt auch, wer im Team möglicherweise eine besondere Stärke mitbringt, die Realität treffend vorhersagen zu können.

    Und wenn es offen und wertschätzend gelebt wird, fördert es Unterstützung untereinander: „Sag mal, du hast für meinen Part nur die Hälfte der Zeit veranschlagt. Wie kommst denn du darauf?“ Denn vielleicht denke ich zu kompliziert, zu aufwendig, vielleicht könnte es viel einfacher gehen?

    Und dann fragt ein anderer: „Sag mal, warum hast du für diesen Prozessschritt doppelt so viel Zeit eingeplant wie ich?“ Denn möglicherweise übersehe ich etwas Wichtiges, was auch noch getan werden müsste und sich in meiner Planung anschließend böse rächt.

    Pokern klingt nach Abzocke, nach Pokerface. In diesem Zusammenhang bedeutet aber genau das Gegenteil!

      24. August 2016

      Kann die Frage der „Chemie“ vor dem Coaching auch kontraproduktiv sein?

      Chemie muss stimmen

      Viele Unternehmen greifen bei internen Coachinganfragen auf einen bestehenden, erstklassigen Coach-Pool zurück. Der Coachee wählt aus den Profilen aus oder erhält von HR Empfehlungen. Dann folgen meist mehrere Vorgespräche zur Prüfung, ob die Chemie zwischen beiden auch stimmt.

      Denn Coaching ist eine Vertrauenssache, da sollte es auch persönlich passen. Das ist gesetzt, anders geht es gar nicht!

      Jetzt könnte es aber sein, dass ich mir selber unbewusst einen Coach wähle, der mir mehr liegt als andere – und ich dann nicht den großen Schritt gehe, den ich eigentlich gehen könnte.

      Denn würde die Chemiefrage dafür sorgen, die eigene Komfortzone zwar zu verlassen, aber nur soweit, wie es mir noch behagt? Begrenze ich mich nicht dadurch zwangsläufig in meinen Chancen der intensiven positiven Auseinandersetzung?

      Vielleicht spiegelt der Coach mit den anfänglichen chemischen Dissonanzen mir genau das, was mich letztendlich einen größeren persönlichen Entwicklungsschritt weiterbringt.

      Natürlich kann es nicht sein, dass eine Führungskraft von jemandem gecoacht wird, mit dem er überhaupt nicht klarkommt.

      Dennoch! Wenn ein Unternehmen solch einen exzellenten Coachingpool zusammengestellt hat, dann wird der Coachee doch auf jeden Fall ein exzellentes Coaching erhalten. Warum muss dann noch die Chemie stimmen?

      Wie wäre es, wenn der Coachee seinen Coach zugelost bekommt? Natürlich vorausgesetzt, dass er dann auch thematisch den Passenden an seiner Seite hat. Das muss schon gewährleistet sein, dass wenn es um mehr Präsenz und vielleicht auch Lampenfieber geht, dass der Coach dann der Spezialist für diese Themen ist.

      Zur Sicherheit kann es dann immer noch eine Möglichkeit des Einspruchs nach dem ersten Gespräch der Auftragsklärung geben. Ohne Begründung, er kann den ersten zugelosten Coach ablehnen. Den nächsten nicht mehr, immer vorausgesetzt, es ist niemand in diesem Coachingpool, der da eigentlich nicht sein sollte.

      Allein die Fragestellung und die Auseinandersetzung mit sich selbst, warum habe ich den Coach jetzt abgelehnt oder warum würde ich ihn gerne ablehnen, birgt Entwicklungschancen. Da könnte HR wiederum als Berater und professioneller Spiegel zur Seite stehen.

      Wäre losen nun mutig oder unmenschlich, ein absolutes Tabu? Oder bereits ein erster Schritt, dem schlummernden Potential erheblich näherzukommen und die eigenen Grenzen zu erweitern? Die Chemie wird sich im Prozess schon einstellen, wie auch immer! Ich soll den Coach ja auch nicht unbedingt mögen, sympathisch finden oder mit ihm Freundschaft schließen.

      Eine Führungskraft, die von ihrer Persönlichkeit dazu neigt sich einen eher toughen Coach zu suchen, könnte einen „sanfteren“ bekommen, der ihm möglicherweise genau diese wichtige Seite in ihm spiegelt.

      Und natürlich kann/muss es ein „sowohl-als-auch“ geben! Losen ist geeignet für das Entwicklungscoaching, das jemand den nächsten Schritt in Angriff nehmen will und der Coach ihn oder sie dabei unterstützt.

      Wenn es ein tiefergehendes Problem gibt, dann „will kein Mensch“ einen Coach zugelost bekommen. Dann muss der Coachee von Anbeginn das Gefühl haben, er kann das mitentscheiden, zu wem er das Vertrauen hat seine Persönlichkeit preiszugeben, bei wem er sich öffnet. Aber vielleicht entscheidet er oder sie sich selbst dann für das Los.

      Und jeder Coach, der das Losen grundsätzlich ablehnt, sollte sich fragen, ob er im Vorabgespräch nicht auch wählt, wen er haben will – und somit deutlich chemisch ablehnende Substanzen sendet.

       

        13. Juli 2016

        Eine Kultur nur der Besten

        Jeder Einzelne zählt

        Wir haben bei der Auswahl der Studenten einer Privatuniversität häufig diskutiert, was passiert, wenn man nur die nimmt, die in der Schule bereits Klassensprecher/Schulsprecher waren. Weil genau das für Engagement, eigene Initiative, für Führungswille steht. An dieser sehr speziellen UNI geht es noch nicht mal um die mit den besten Noten. Egal, eine Uni ist und bleibt nun mal ein Karriere-Sprungbrett. Natürlich kann man auch da von Kultur sprechen, aber es ist keine dauerhafte Gemeinschaft mit einem gemeinsamen Ziel, alle ziehen mit Blick auf seine eigenen Ziele mehr oder weniger am selben Strang. Bis zum Abschluss.

        Ich stellte letzte Woche einer HR-Mangerin – in einem großen Konzerns verantwortlich für das Employer Branding und Recruiting – die Frage, wie sie dort mit der Generation Y umgehen, die nicht mehr 16 Stunden am Tag arbeiten, sondern das Leben auch noch genießen wollen. Darauf antwortete sie: „Wissen Sie was, die haben wir gar nicht, zumindest nicht auf Manager-/Führungsebene. Wir stellen als zukünftige Manager nur die mit Einser-Abschlüssen an den besten internationalen Universitäten ein. Und die bekommen wir auch.“ Und im gleichen Atemzug und mit viel bedauern sagte sie dann: Ja, die Kultur würde sich schon seit Jahren extrem verändern. Es gäbe im gesamten Konzern keine echte Gemeinschaft mehr – wie es sie früher mal gab.

        Wie sollen auch diese Superstars mit anderen Superstars konstruktiv zusammenzuarbeiten, sich ergänzen, sich gegenseitig unterstützen? Wollen die nicht, glauben die als Bester auch nicht zu brauchen. Machtkämpfe, Eitelkeiten, einsame Entscheidungen sind die Folge. Können diese Stars ein Team führen, das sich weit unter ihrem Intellekt unter ihren Fähigkeiten bewegt. Warum sollten sie? Zählt der andere überhaupt? Die bringen einfach herausragende Fähigkeiten mit, können täglich 16 Stunden eine Topleistung abliefern, weil es wirklich Überflieger sind. Nur der Rest der Mannschaft fliegt um einiges tiefer oder bewegt sich eben nur am Boden. Aber das auch verdammt gut, weil er vorankommt.

        Eines ist klar, exzellente Führungskräfte werden diese „Besten“ nicht. Denn exzellente Führungskräfte sind heute die, die eine Unternehmenskultur prägen, Gemeinschaft fördern, die Nähe auch zulassen, den Mitarbeiter mit all seinen Stärken (nicht seinen Schwächen) in der Vordergrund stellen, Verantwortung übertragen, ihn oder sie auch machen lassen, ihnen gegenüber Anerkennung zum Ausdruck bringen.

        Das führt zu einer Kultur der Besten! Und das stärkt gerade die mittelständischen Unternehmen, für die sich die Überflieger eh nicht interessieren. Das macht sie erfolgreich: Die Gemeinschaft und die Wertschätzung der Mitarbeiter. Denn dann erbringt er oder sie auch Spitzenleistung. Nur dessen müssen sich viele Mittelständler wieder bewusst werden. Jeder Einzelne bei uns zählt, der braucht keine aufwendige Motivation, er will einfach als Individuum gesehen werden – und das als Teil einer unternehmerischen Familie – und das nicht nur in Familienunternehmen.

        Nostalgie??? – Nein, das ist die Zukunft!

          18. April 2016

          Ein planbarer Zustand namens „Flow“

          photocase6eb2rn4j56212571 (1)Ist das 4:3, mit dem sich Liverpool am 14. April in der Nachspielzeit den Einzug in das Halbfinale der Europa League erschossen hat, ein Jahrhundertwerk? Nur im Sport wirklich möglich – oder war es einfach nur ein Glücksfall?

          Lässt sich solch ein Glanzstück auch in die Unternehmenspraxis übertragen?

          Wie prophezeite ein Fernsehreporter zur Pause: „Da wird es jetzt in der Kabine richtig laut werden!“ Es wurde aber nicht wirklich laut. Denn dann hätten die Liverpooler den 0:2 Rückstand mit Sicherheit nicht gedreht. Wir Dortmunder hätten uns gewünscht, es wäre mal besser verdammt laut geworden. Aber Klopp wählte die magische Halbzeitansprache“, wie Focus online es titulierte.

          Denn trotz des 0:2 nach 45 Minuten war Jürgen Klopp nicht wütend auf seine Spieler – ganz im Gegenteil. Er hat gesagt wir müssen einen Moment erschaffen, von dem wir unseren Kindern und Enkelkindern erzählen können. Wir mussten die Nacht besonders machen für die Fans und wir haben alle daran geglaubt„, sagte Liverpools Stürmer Divock Origi im englischen Fernsehen. Emren Can zu einem weiteren Detail von Klopps Ansprache: „Als ich in der zweiten Halbzeit in die Gesichter der Spieler geschaut habe, habe ich gesehen, dass jeder daran geglaubt hat. Jeder Fan hat daran geglaubt.“

          Klopp hat in der Halbzeit gelächelt und gesagt: „Wir müssen geduldig sein, wir haben es gut gemacht.“ Und dann zeigte er seinen Spielern trotz der zwei Gegentreffer in kurzen Videoclips vor allem positive Szenen aus der ersten Halbzeit.

          Und was genau war das, das dann in der zweiten Halbzeit auf dem Platz ablief?

          Auch Pelé kannte das und beschrieb es in seiner Autobiografie „My Life and the Beautiful Game“: „Es war eine Art von Euphorie. Ich hatte das Gefühl den ganzen Tag laufen zu können, ohne müde zu werden. Ich fühlte mich, als könnte ich jeden anderen Spieler umdribbeln oder durch die ganze gegnerische Mannschaft dribbeln. Es fühlte sich an, als könnte ich geradezu körperlich durch sie hindurch marschieren.“

          Das ist nicht wirklich Magie! Sportler nennen es „in the Zone“, den Zustand, in dem sie Spitzenleistungen erbringen.

          Und jeder von uns hat wahrscheinlich solch einen Zustand von „Flow“ schon selber mal erlebt – diesen optimalen Bewusstseinszustand, in dem höchste Aufmerksamkeit, einfach Motivation und eine Aufgabe, die uns richtig herausfordert, zusammenkommen.

          Auch „Flow“ ist kein Jahrhundertwerk, ist nicht nur im Sport möglich – und schon gar kein Glücksfall! Das Einzige, was diesem Zustand im beruflichen Alltag im Wege steht: Wir setzen uns „Flow“ nicht zum Ziel, wir schauen nicht, was es braucht, um uns selber jetzt in diesen Zustand zu bringen.

          Und was Liverpool noch gezeigt hat: Flow ist nicht zwingend ein Einzelwerk. Dieser „Ausnahmezustand“ ist als Team erreichbar. Ein Typ wie Klopp kann das fördern.

          Aber ein Team kann sich auch ohne Trainer, auch ohne Führungskraft in diesen Zustand bringen und herausragende, spaß machende Ergebnisse erzielen.

          Ich weiß, wovon ich rede – und ich bin mit dieser Erfahrung alles andere als allein!