29. Mai 2014

Neuer Top-Job: Interner Beziehungsmanager

schleife

Eine kürzlich durchgeführte Online-Befragung ergab: 10 Prozent der Arbeitszeit in Unternehmen gehen aufgrund interner Konflikte verloren. Das ist ein halber Tag pro Woche.

Mit Sicherheit keine Übertreibung! Und mit Sicherheit gibt es Ausnahmen!

Es ist aber subtil noch etwas zu beobachten: die allseits zunehmende Delegationskultur anstelle einer Klärungskultur. Coaches kommen wie gerufen! Auseinandersetzungen werden delegiert, statt geklärt.

Beispiele gibt es viele: Eine Führungskraft kommt mit einem Mitarbeiter nicht klar. Meist ist er einfach nicht so, wie die Führungskraft ihn gerne hätte. Dann soll ein Externer den doch bitte zurechtcoachen.

Konflikttrainings vermitteln Modelle, wie man mit Konflikten am besten umgeht. Nur derjenige, der akut Teil eines Konfliktes ist, ist leider nicht dabei. Der Mitarbeiter weiß nach dem Seminar, wie es geht. Theoretisch! Er ist jetzt schlauer als der andere. Den Mut, die Überwindung den Schritt auf den anderen zuzugehen, hat er nicht. Der kann auch nicht wirklich vermittelt werden.

Eine Kultur, in der jede unbequeme, störende Abweichung weg gecoacht werden soll, ist eine nicht wirklich stabile. Wo wird die aktive, konstruktive Auseinandersetzung noch gefördert und auch gefordert?

„Coaching gibt es in unserem Unternehmen ausschließlich mit beiden Beteiligten! Wer glaubt, er selber sei nicht Teil des Problems, ist derjenige, dem das Coaching am meisten nutzt“. Nee: „Mach´s weg! Du Externer! Mach ihn einfach für mich passend.“

Sehr wertschöpfend wäre doch die Einstellung eines internen Beziehungsmanagers. Manager passt eigentlich nicht so ganz, hebt aber deutlich den Status.

Es geht nicht nur darum Konflikte, Störungen auf Anfrage zu „beheben“. Es geht vor allem darum, diese grundsätzlich wahrzunehmen, anzusprechen, sich verantwortlich zu fühlen, eine Klärung einfühlend hartnäckig herbeizuführen – ausnahmslos, bis zum Vorstand. Von wegen: „Mach mal da unten rum, lass uns aber aus dem Spiel“.

Denn kein Mensch will diese Konflikte – mal von einigen neurotischen Ausnahmen abgesehen! Ein Interner sieht vor allem auch, ob der Konflikt sich wirklich auflöst. Und in „Härtefällen“ – oder beim Vorstand – kann er immer noch einen externen Coach hinzuziehen.

Solch ein erstklassiger Beziehungsmanager sieht, hört und spürt auch, dass es zwischen Außen- und Innendienst Reibereien und Auseinandersetzungen gibt, dass es an den Schnittstellen der Kommunikation hakt, dass der Kunde davon betroffen ist. Er schaut und hört beim Kundenservice rein, regt zum kundenorientierten Verhalten an, fängt auch mal auf, wenn etwas richtig schiefgeht, berät und coacht, so dass es nicht wieder vorkommt.

Heißer Job! Ja, aber solche exzellenten Beziehungsmanager, die genau das lieben und können, gibt es! Mit viel Lebens- und Beziehungserfahrung, einem gesunden Menschenverstand, mit Mut und einem theoretischen, praktischen Rüstzeug. Es müssen keine Psychologen oder Therapeuten sein. Es spricht aber auch nichts dagegen.

Und sie müssten gemessen an ihrem Return on Investment exzellent bezahlt werden.

Ein Beziehungsmanager macht auch schon mal aus Knoten oder lose Enden (weiße) Schleifen. Bitte ihn aber nicht mit der Modeerscheinung eines „Feel Good Managers“ verwechseln. Es geht nicht darum, eine positive Stimmung zu verbreiten. Das ist noch schlimmer, als die Konfliktklärung wegzudelegieren.

15. Mai 2014

Radikal denken – statt schlecht reparieren

Stop-2

Meetings sind das leidige Thema überhaupt. Kaum einer mag sie, hält sie geschweige denn für sinnvoll oder zielführend. Lösung naht! Denn nun werden Meetings in einer Reihe von Unternehmen stehend abgehalten. Was ändert das? Jetzt mal wirklich?

Dazu fällt mir der „neue“ Geschäftsführer ein, der an seinem ersten Tag keinen seiner Führungskräfte antraf, weil alle in irgendeinem Meeting saßen. Daraufhin schloss er alle Besprechungsräume ab. Wer ein Meeting abhalten wollte, musste sich bei ihm den Schlüssel holen. Die Anzahl ging rapide zurück.

Das ist radikales Handeln! Sinn- und wirkungsvoll, wenn es nicht zur erzieherischen Maßnahme alter Schule wird,  der Chef die Provokation nutzt und anschließend mit allen darüber redet.

„Radikal denken“ bedeutet die Meetings grundsätzlich infrage zu stellen. Alle! Was wäre, wenn es bei uns keine Meetings mehr gäbe? Punkt! Absolute Erleichterung oder bricht die Welt zusammen? Meetings mal für eine Woche, einen Monat einstellen. Um dann konsequent zu entscheiden, welche brauchen wir denn wirklich, mit welchen Inhalten, mit welcher Vorbereitung, mit welcher Struktur, sitzend oder stehend?

Aber erst abschaffen! Dann genau hinschauen, bei Bedarf neuauflegen und gleichzeitig optimieren. Es ist doch nicht so, dass wir Zeit zu „verdaddeln“ hätten – egal ob sitzend oder stehend – und unsere Energien weiterhin zum Fenster rausschmeißen.

Das gleiche gilt für Projekte, die nicht laufen: Hinschauen, radikal denken, einstellen!

Da helfen übrigens Metaphern. „Vor einem Parkhaus, das voll ist, gibt es eine rote Ampel, die erst wieder auf grün umspringt, wenn ein Auto rausfährt, ein Parkplatz frei wird.“

Wenn niemand mehr freie Kapazitäten hat, erst ein Projekt beenden, bevor ein neues initiiert wird. Statt: „Nee, fahr mal lieber erst rein und sieh zu, wo du noch irgendwie einen freien Platz findest.“

Noch radikaler? Lassen Sie Ihre Führungsriege mal fiktiv kündigen, schriftlich, die Kündigung auch abgeben! Ohne dass irgendjemand hineinschaut – selbstverständlich. Und dann reflektieren: Was passiert bei jedem Einzelnen, der diesen Schritt gegangen ist? Welche wichtigen Botschaften liefert dieser Prozess? Natürlich bewirbt sich jeder anschließend wieder neu. Hoffentlich!

Aber: Stellt er oder sie Bedingungen, bewirbt er sich auf die gleiche Stelle, in der gleichen Abteilung? Oder kommt er oder sie wirklich ins Zweifeln, ob eine solche Kündigung nicht durchaus eine reale Option wäre?

„Oh, wer denkt sich denn sowas aus?“„Lieber nicht!“  … „Ganz gefährlich!“„Man soll keine schlafenden Hunde wecken!“ Ja, das ist radikal! Und das braucht absolutes Vertrauen. „Was, wenn in meine Kündigung jemand reinschaut? Ich schreib doch lieber keine, schreib irgendetwas anderes …“.

Und solch ein Schritt braucht Stärke. Die Geister, die ich rief, willkommen zu heißen und sie in zielführende Bahnen lenken zu können.

Es gibt übrigens zwei Deutungen von radikal. Die eine bedeutet: „An die Wurzel gehen“. Das trifft es! Die andere lautet: „Rücksichtlosigkeit und Härte“. Darum geht es nicht!

Radikal denken ist schon ziemlich radikal. Immer vorausgesetzt das Handeln folgt!

01. Mai 2014

Rhythmus statt Balance – Pulsschlag statt Nulllinie

balance

„Work-Life-Balance“ scheitert nicht nur an der Trennung von Arbeit und Leben, sondern bereits an der grundsätzlichen Idee der Balance.

Einem Hochseilartisten gelingt es auf einem dünnen Seil in großer Höhe die Balance zu halten. Sobald der Seiltänzer zu weit in eine Richtung verlagert, muss er gegensteuern, wieder ausgleichen, um nicht abzustürzen. Höchstleistung in Perfektion, atemberaubend, künstlerisch wertvoll – aber wie anstrengend und somit wie erstrebenswert übertragen auf den praktischen Alltag ist das?

Und mit welchem Ergebnis und wer will das? Die Konzentration – nur noch – darauf zu richten, die Balance zu halten? Permanent gegenzusteuern?

Es heißt doch „Rhythmus des Lebens“. Der Rhythmus und nicht die Balance ist das, was einen guten Tänzer ausmacht, wenn wir mal auf dem Boden bleiben. Die Bilanz über die Balance seines Lebens zieht man doch erst zum Schluss.

Wir gehen immer weniger in die Vollen, wir fokussieren mehr und mehr auf die Basis von etwas, auf eine Zwischenstation, die aber als Ankunft definiert wird. Balance als Ziel, statt Rhythmus, Gesundheit als Ziel, statt Höchstleitung mit Spaß und Enthusiasmus.

Wir brauchen keine Work-Life-Balance. Wir brauchen einen Work-Life-Rhythmus. Das ist ein qualitativer Ansatz. Es geht um das Auf und Ab, statt dem Streben nach der Mitte. Wir sprechen auch von Tagesrhythmus. Was bliebe bei einer Tagesbalance? Das nimmt die Höhen und Tiefen. Nur einem Rhythmus kann man sich wirklich hingeben.

Und das ist die Aufgabe: Den Rhythmus zu finden zwischen Anspannung und Entspannung, zwischen Geben und Nehmen, Reden und Zuhören, Wertschätzung für den anderen und dem Gefühl ebenso geschätzt zu werden, zwischen Arbeit und Freizeit, zwischen Alleinsein und Gemeinschaft.

Eine Balance zwischen Geben und Nehmen wäre wie ein Seiltanz: „Oh, zu viel gegeben, jetzt muss ich aber etwas bekommen. Oh, zu viel genommen, jetzt muss ich aber etwas geben!“ Das macht krank und hat nichts mehr mit wahrem Geben und Nehmen zu tun.

Die Sehnsucht, die eine Forderung nach Balance auf den Plan ruft, ist letztendlich eine nach dem richtigen Rhythmus. Balance kann dabei nur ein kurzer Zwischenstopp sein, niemals das Ziel.

Außer man ist wirklich am Ende.